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ERP主生产计划是什么？ERP主生产计划重不重要？ERP主生产计划的对象是谁？ ERP主生产计划又该怎么编制，编制的策略又是什么？

 

主生产计划的含义

 

主生产计划是一个重要的ERP计划层次。粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。

 

人们首先容易想到,主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。然而同时还应看到,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客广问题所需要的最重要的信息,是做好客户服务工作的最好的工具。所以,主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库仔的信息,起着沟通内外的作用。为了透彻地理解主生产计划,下面先来明确一些容易混滑的概念。

 

(1)销售预测。销售预测是生产规划和主生产计划的原始输人信息,它既不考虑产品的分层目标,也不考虑根据可得到的物料和可达到的能力可以做什么的问题。从供需关系来说,销售预测描述的是需求信息,而主生产计划则描述供应信息。

 

(2)生产规划。生产规划是按产品类规定牛产率。主生产计划内生产规划转化面来,它是按最终产品的组件来进行描述的。

 

(3)装配计划。主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则指出产品的最终结构。

 

(4)由计算机自动生成的计划方案。有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单生产成本、库存记录等数据输人到计算机中,然后就可以自动生成主生产计划。这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验决策,这是无法由计算机来完成的。诸如哪份订单更重要?本周内再加班工人会感觉如何?有没有其他方法发挥人们的聪明才智,更好地完成工作?等等。主生产计划需要好的管理,而好的管理不能由输入计算机的程序来实现。通过计算机可以提供调整主生产计划的信息,但是在任何情况下,制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机。

 

ERP主生产计划的重要性

 

我们知道ERP有5个计划层次,即经营规划销售和生产规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。

 

企业应当有有效的计划过程,这个观点是人们容易接受的。但对于为什么要有主生产计划往往存有疑问。例如,为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划来制订物料需求计划?直接根据生产规划、销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?

 

产生这样的想法和疑问的原因在于不了解MRP的计划方式。首先。生产规划是按产品族来计划生产率的,必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于产品的生产率信息,才能据以运行MRP。另外,概括地说, MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。

 

但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,根据它们直接安排生产将会出现忽而加班加点也不能完成任务,忽而设备闲置、很多人没有活干的现象。这将给企业带来灾难性的后果。

 

而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排不是总能做得到的。加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配,而不要求在每个具体时刻上均与需求相匹配。

 

在这段时间内,即使需求发生很大变化,但只要带求总量不变,就可以保持主生产计划不变。从而,得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于关于产品或最终项目(独立需求项目)主生产计划是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。

 

主生产计划把有效地管理产品的生产、库存、售所需的所有数据量示在一个屏 幕上,对每行數据都用统一的格式,时区的选抒也是一致的。从而,各个部门都可从 中得到所需的信息而且避免了信息的不一致。

 

主生产计划以周或天作为计划时区,从而可以及时地对多变的市场和不准确的 预测作出反应。

 

主生产计划使用关键的时界,即计划时界和需求时界,使得既便于计划的维护 又可避免被不可能满足的客戶需求所駆使。

 

以物料单位表示的主生产计划很容易转换成以貨而单位表示的成本信息,因此 很容易形成财务计划。

 

主生产计划极大地提高物料管理人员的工作效率。它把人从繁琐的数据收集检査和计算中解放出来,使得他们可以去做好更重要的本质的管理工作,即库存管理和计划,以确保使客户最大限度地满意。

 

ERP主生产计划的对象

ERP主生产计划的对象主生产计划把生产规划制订的产品类的生产率分解为每一种产品或“最终项目” 生产率。

 

所谓“最终项目”即是具有独立需求的物料。对它的需求不依赖于对其他物料的需求。主生产计划不一定总是针对产品的,在许多情况下,要以“最终项目”作为主生产计划的对象。但根据生产计划方式的不同,最终项的含义也不完全相同。

 

在面向库存生产的环境下,最终项目揹产品、备品备件等独立需求项目。

 

在面向订单生产的环境下,又有两种情况:如果产品是标准设计或专项设计,最终项目一般就是产品;如果产品是一个系列,结构基本桕同,都是由若干基本组件和些通用件组成,每项基本组件又有多种可选件从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终项日指的是基本组件和通用件。

 

编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库储备;一旦收到正式订单,只要再编制一个总装计划( Final Assembly Schedule ,简记为FAS)规定从接到订单开始核查库存、组鞍、测试检验包装到发货的进度,就 可以选装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求。这种生产计划方式即是面向订单装配。

 

ERP主生产计划的策略

 

制订主生产计划策略是企业高层领导的责任。这些策略包括如下要点:

 

(1)     主生产计划的基本原则。

 

主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更新保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目。那种只反映望的做法将会搞乱了优先级,破坏正常的优先计划破坏系统产生合理的计划的能力

 

(2)     预测。

 

主生产计划策略应指出谁负责预测、预测的对象和技术;谁负责审查预测的精度以及主审查的频度;各部门如何就预测的结果进行交流等等。预测的责任通常由市场部门承担。

 

(3)     主生产计划的展望期和计划时区。

 

多数企业以12个月作为计划展望期,每过一个月，增加一个新的月计划,也有的企业根据物料和能力的提前期,将计划展望期扩展到二至三年。

 

主生产计划的时区(即计划的最小时间单位)不应大于周,以便使得低层物料可以有比较好的相对优先级。如果计划时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需要什么时,也就没有什么价值了。有些企业甚至按天描述主生产计划。

 

(4)     交流。

 

生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期廷迟的信息,以使计划员和主生产计划员能在问题发生之前作好计划调整。这也使得有时间来估计一项预期延迟的影响。

 

另外,应有定期的计划会议,为市场、销售生产、采购、计划部门的人员进行交流提供机会。企业高层领导主持的销售与运作规划会议也应定期举行。

 

对于部门之间的交流应当规定响应时间。例如,如果市场部门要求生产部门做出一种承诺或修改计划,他们应在一至二天内得到答复。如果生产部门向市场部门询问为什么预测未能实现,他们应在一至二周内得到回复，因为市场部门要花比较多的时间来获取这些信息。

    

ERP主生产计划的编制

 

编制ERP主生产计划一般要经过以下步：

 

1)根据生产规划和计划清单确定对每个主生产计划对象即最终项目的生产预测。

 

2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。

 

3)根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库存量和期初库存量,计算各时区的主生产计划量和预计可用量。这里可以使用如下公式从最初时区进行推算：

 

第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划 量-第K+1时区的总需求量(K=0,1,……)

 

第0时区的预计可用量=期初可用量

 

在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量。不必再安排主生产 划量;如预计库仔量为负值,则在本时区就计划一个批量作为主生产计划量,从而 出一份主生产计划的备选方案。

 

4)用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报告6主生产计划的维护

 

ERP主生产计划的维护

 

虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化,主生产计划的改变仍是不订避免的。主生产计划员负责维护主生产计划,这是一项艰巨而重要的工作,准确性和时间性极其重要。主生产计划不准确将使整个ERP系统产生的信息失去意义。

 

为了说明需求量的计算依据变动计划的限制条件、难易程度以及付出的代价,从而谋求一个比较稳定的主生产计划,提出了时界与时域的概念,向生产计划人员提供一个控制计划的手段。

 

在计划展望期内最近的计划期,称为第1个时域,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;

 

稍后的计划期,称为第2时域,其跨度加上第1时域跨度等于或略大于最终产品的累计提前期;

 

第2时域以后的计划期称为第3时域。1、2时域的分界线称为需求时界( Demand Time fence ,简记为DTF),它提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后总装,不宜再作变动;

 

2、3时域的分界线称为计划时界( Planning Time Fence ,简记为PIF)或确认计划时界( Firm Planned Time Fence ),它提醒计划人员,在这个时界和需求时界之间的计划,已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产计划员来控制;

 

在计划时界以后的计划还没有经过确认,系统可以改动。两种时界是客观存在的,通过它们向计划人员提供一种控制手段。

 

不难看出,提前期愈短,留给系统排进度的余地愈大。为了提高计划的应变能力,应当努力提高生产率,缩短提前期粗

 

ERP粗能力需求计划

对生产规划和主生产计划的改变进行有效的管理是MRP系统中最高挑战性的和最困难的工作之一。有效的方法是正确地评估计划改变可能产生的影响并找出问题所在。这是通过制订ERP粗能力计划( Rough Cut Capacity Planning ,简记为RCP)来实现的。

 

ERP粗能力计划的处理过程是将面对产品族的生产规划,或者面向产品或最终项目的主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。将粗能力计划用于生产规划或主生产计划并没有本质的区别。ERP粗能力计划要忽略某些基本信息,以便简化并加快能力计划的处理过程。

 

ERP粗能力计划使用某些有代表性的工艺路线,是一个近似的能力计划。通常,企业要根据与粗能力计划相关的主要资源的情况来批准销售与运作规划。

 

在某些情况下,ERP粗能力计划不能按产品族来完成而必须用到主生广计划的物料项目。例如,资源需求随主生产计划物料的不同组合而有重大的变化,则应直接根据主生产计划来运行粗能力计划。

 

当产品的组合发生变化时,这对于评估主生产计划的变化是一个有价值的工具。此外,在某些企业中,备用件构成企业全部资源的重要部分。因此,当评估对主生产计划的收变所产生的影响时,备用件的需求应包括在粗能力计划中。

 

ERP粗能力计划所用的代表工艺路线把产品族或单独的主生产计划项日和生产它们所需的关键工作中心联系起来。代表工艺路线应当包括工作中心标识符,所需工时 、模具数等,以及与生产规划或主生产计划中指出的完成日期的差异。

 

由生产规划或主生产计划通过代表工艺路线按日期产生粗能力需求。以周或月为时区把这些粗能力需求汇总,并显示粗能力计划图。

 

ERP粗能力计划为评估销售与运作规划或主生产计划所产生的能力需求提供了一个粗略的方法。如果一份计划是不现实的,或一项变化对资源或关键设备产生重大超量需求,则都能从ERP粗能力计划中清楚地反映出来。

 

ERP粗能力计划的报告格式和能力需求计划报告的格式相同,要表明资源代码及描述时区日期、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。

 

为了有效地解决ERP粗能力计划的问题,需要提供一种方法来识别能力需求的来源,最简单的方法是提供一个报告或屏幕显示,表明在每个时区引起粗能力计划需求的具体的产品族或主生产计划订单。

 

如果ERP粗能力计划的计算表明存在能力或资源的短缺,那么,在批准销售与运作规划之前,必须解决这一问题,或者增加能力或资源,或者调整销售与运作规划。如果必须调整销售与运作规划以协调资源短缺,那么,这种调整一定要反映在最后的销售与运作规划中。如果能满足经营规划的目标,就不必调整生产总量。通常,在满足市场目标时要留有一定的余地(例如,±20%)。同样,在批准销售与运作规划之前，应确认对可用资源所作的调整。

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