ERP系统项目的实施应当包括企业内、外信息集成两个方面,以及内部网和互联网根据企业所属的行业、人力和财务,可以同时实施,也可以分别实施。

我们主要讨论管理基础部分的实施,这是最核心的,也是最先起步的部分。

实施进程分为6个阶段。主要为前期工作、实施准备、原型模拟、二次开发、切换实施以及巩固提高。在购买软件之前,称之为前期工作阶段。在系统实施完成以后,称之为巩固提高阶段。这两个阶段往往容易被忽视,或不被当作ERP实施的内容,这样理解是不全面的。前期工作是一个不可逾越的阶段,是避免盲目性的重要阶段。

每个大阶段下面还有一些小的阶段,这些在项目管理中都应当有阶段成果报告,以书面文档的形式保存备案。在上一个阶段没有验收之前,不应进入下一个阶段,这就是项目管理中所说的先导工作和后续工作之间的关系。

实施准备工作完成了,才能测试软件的功能和找出解决管理问题的方案。只有充分测试过软件的功能,同现行管理进行比较,才能看出是否已经能够满足企业管理的需要如果还有不足,再进行二次开发。对二次开发或用户化的工作还必须进行测试(模拟运行),才能够判断是否可以将系统应用于实际操作,确定切换的步骤。这些都要稳步前进。

在购买软件之前,要做一些重要的工作,主要是“诊断”企业在管理上的“症状”,这是管理咨询的重点工作。应该注意以下两点：

1. 实施ERP要从企业的信息化建设总体规划开始,明确ERP在总体中的位置,与其他信息系统(对制造业来讲,如CAD、PDM、OA等)的关系,轻重缓急以及实施的先后顺序。

2. 分析企业是否具备成功实施ERP的必要和有利条件,对不利因素要研究改革的步骤和具体的措施。

一旦在企业的高层会议上做出决定要实现信息化管理,ERP的实施阶段的前期工作就算开始了。

通俗地讲,前期工作的主要内容一是摸底,二是分析,三是决策。

所谓摸底,也包含3个方面。一是摸企业自身的底,对企业管理中的各种症状做出正的诊断,其中业务流程分析是一项最重要的内容。找出所有非增值作业和各个响应迟缓因素。二是摸外界同行或类似企业的底,学习他们的经验和教训。三是摸软件公司和咨公司的底,寻找可以解决企业问题的合作伙伴。在项目起步时由于没有经验,对ERP也清楚,到外单位做一些调查是必要的。

分析是在摸底的基础上进行的。实际上就是做可行性分析报告。我们进行一项大的技改或基建项目,都必须经过可行性分析,经过投资效益论证,经过审批后才能开始实行。像ERP这样一个带有风险的投资项目,涉及深化改革,没有一个认真论证的可行性报告,有经过企业决策部门的集体认可,是绝对不能贸然行事的。

在摸底和分析的基础上,企业最高管理层进行决策,确定目标、阶段、范围、设想、风险费用、进度、方法和组织等,为了使软件公司和企业双方都明确项目的基本要求,有必要以书面文件的形式经双方签字予以确认;在某些方面会以双方所负责任的形式来表达,比如在“范围”内容中,会说明哪些工作是软件公司的责任范围(如是否包括需要分析、对现行管理的评价,是否做业务流程设计等),哪些不是。不难看出,其中有些部分是企业在前期工作阶段,由企业自身或咨询公司要做的内容,应当在购买软件之前完成。有了前期工作的基础也有利于进行与软件公司的商务洽谈和明确责任分工。

企业内外部调查工作不是一两个人所能完成的。因此,前期工作的第一件事是成立“ERP实施筹备小组”。成员除了信息部门的代表外,还必须包括市场营销、财务会计、产品开发、生产制造、采购供应等主要业务的代表。原则上,应当是一位能够掌握全面情况的、有一定管理经验和权威的高级经理人员任领导。一般日常工作可以任命一位助理来做,对组长负责,组长又对企业的高层领导负责。在尚未普遍设置首席信息总裁(CIO)职务的情况下,这是国内常用的可行的做法。

接下来的工作就是进行ERP基本原理的培训。最好是先自己找些资料图书自学,把企业内部的问题和类似行业的应用情况先摸摸底,在企业的高层会议上经过初步研究以后,带着一些问题再来培训ERP,效果会更好。

国内有些企业在接受正式培训之前,先在企业内部报刊上刊登一些短小的文章介绍ERP基本要点,或针对管理人员关心的问题,编写一些诸如“某某一百句”的小册子,发给员工阅读讨论,都是值得推荐的好经验。

企业诊断在20世纪70年代工业领域就已经提出,在日本很盛行。但是,那个时代的企业诊断是按照单项业务(如生产管理、质量管理、计划管理等)分别进行的,各项业务之间的联系是被割断的。而为了实现信息化管理,企业诊断必须按照业务流程来进行。以客户单的处理流程为例,就从客户询价开始,报价、承诺交货日期、计划的编制和落实、采购供应保证、质量保证、发货和运输计划、财务结算……也就是说从发现潜在客户开始,到把产品交到客户手中,收回货款,甚至提供售后服务的全部业务流程。要注意,这是一种跨越现有部门的业务流程,因此分析业务流程的人员要防止局限于个别部门来考虑问题。

通过对现有流程的描述,按照供需链管理和价值链的思想以及约束理论中有关制约因素的分析与处理方法,联系企业经常发生的各种矛盾,找出影响竞争优势和制约企业赢利和发展的环节,然后提出理想或优化的设想方案,分析实现这些设想所必需的条件,看是否能通过实施ERP来解决。

有些需求是由于业务扩展带来的,不一定解决已经发生的难题。例如企业在海外设立了新的子公司,要按照国际惯例处理财务和税务的问题,要实现跨国界的信息实时沟通,需要具有满足这类要求的管理软件和相应的系统配置等。

实施ERP的目标必须在前期工作阶段规定,目标必须是可以量化的。即使是定性目标,也要通过计分和加权统计的办法换算成可以量化的目标,作为项目实施后业绩评价的主要依据。评价标准注意事项:

1. 量化的计算方法必须一致。

2. 评价是分层次的,有些是针对整个企业的,有些是涉及某些业务流程的。所有评价要归结到责任人。

3. 评价项目应当是可以通过信息技术的应用、通过管理改革才能实现的,必须是管理人员可以控制的期望值。

前期工作的书面成果是可行性研究报告。主要是管理需求分析和投资效益分析,是企业高层经理对建立信息化管理的主要决策依据。

报告中应包括:现行业务及数据流程及企业诊断、管理需求分析、初步解决方案、实施阶段划分,以及各阶段目标和实施周期、效益估算、投资控制和回报、选择软件的原则、实施ERP的难点和处理措施、需要特别关注的问题、行业应用调查、软件公司调查、咨询公司调查等内容。如果有各软件公司提交的建议书,可以作为报告的附件。这其中,效益估算比较难以确定,尤其是定量效益,不可能非常全面,在国外也会遇到同样的问题。而且有些效益很难说明是由于实施ERP所带来的,还是由于其他原因,因此也很难说清楚投资回收期限企业最高决策层做投资决策需要这样的分析,预期效益的高低可以作为系统投资多少的参考。如果效益显著,那么购买一个价格较低的软件,但是基本功能要求必须满足。在这方面,还需要继续探索创新,找到一个切实可行的方法。

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