数字化课堂

提起中国ERP，我们更多的会想到用友、金蝶，但是在中国ERP的发展史上，金蝶和用友并不是中国ERP的鼻祖，虽然有些厂商的名字已经被人遗忘，但是正因为有他们才有了中国ERP的今天。

利玛、启明、开思能够熟悉他们名字的，绝对是这个行业的前辈，但是他们也从中国ERP的先驱变成了先烈，而这样的故事每天都在上演。用友、金蝶则是从财务软件转到ERP的本土厂商，后来国外巨头才开始深耕中国这块市场，这就是中国ERP市场的一个大概脉络。

前世：知识成为一股力量

上世纪70年代末，中国开始回归到经济建设上来，企业在经济生活中的重要角色也开始被人们重新认识，关于企业管理的现代化讨论开始在相关的政府官员以及一些企业人士中小范围的进行。

1981年，沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了中国第一套企业应用的MRPII软件，而其时，MRP及MRPII在西方发达工业国家和我国港澳地区已广泛应用多年。

上世纪80年代中后期，珠江三角洲已成为我国改革开放的前沿阵地，越来越多外资背景的企业开始在中国落地生根，并衍生出众多专事加工制造的中小企业。当成为国际供应链上的一员时，在管理上已经要求这些加工制造企业寻找跟国际接轨的管理工具与方法来做支撑。同时，国内一群有国际眼光的MRP先行接触者与国外相关厂商合作，开始对中国市场进行MRP启蒙。

从开始的“北利玛，南启明”，到后来的“两大三小”（两大为开思、利玛，三小为金航联、经纬、并捷），中国本土MRP的先行者多选择了凭借知识自主创业的道路。尽管启明已经消融到现在的汉得，“三小”一直做不大，利玛、开思也已衰败，但本土ERP史上半出戏确实由它们完整演绎。

北利玛、南启明

北京自动化研究所即是利玛前身。1965年，从昆明工业学院毕业的蒋明炜被分配到北京机械工业部自动化研究所，1978年，转到了研究所的管理系统研究室，时值机械工业部下属单位沈阳鼓风机厂引进意大利的压缩机。

当时的机械工业部决定引进IBM的管理作辅助，提高沈阳鼓风机厂的管理水平。为此，时任机械部部长组织了一批人去国外考察，回来的时候带回了8本《COPICS》，也是国内MRPⅡ最早的启蒙书籍。这8本书到了管理系统研究室的手上，直接影响了蒋明炜决心改行致力于MRPⅡ的研发。

不久，管理系统研究室接下了四川宁江机床厂自动化管理这一项目。作为项目负责人，蒋明炜有机会参照国外MRPⅡ的思想、原理、方法来进行构造计算机管理系统的实践，并在期间推出了管理系统研究室开发的第一套管理软件。

1994年初，北京机械工业自动化研究所与美国控制数据(中国)公司合资成立了北京利玛信息技术有限公司。利玛公司的管理层及技术人员、销售人员，均从自动化所抽调，蒋明炜在其中主持具体工作，而且一开始就是从MRPII做起。

机械工业部的背景，加上国内第一批拥有多年经验的实施人员，以及一开始即采取几乎地毯式的宣传，利玛早期在市场上的成功有点理所当然的味道。

而远在上海的启明则远没有利玛这样多的先天优势。当时中国软件这一块还存在着较为严格的审批制度。白手起家的启明缺乏背靠资源，生存的压力迫使它不停地需要新客户与现金流，从而不得不频繁承诺客户的各种功能要求，反复在许多客户上投入大量开发，所以最后启明没有形成完整的成熟产品。不过这样也让启明获取了一批又一批的客户，成为与利玛齐名的南方巨头。但其直接后果就是因为陷入永无休止的二次开发而拖住了启明前进的后腿。

随着ERP部门的分裂，加上人员的严重流失，南方的启明先于利玛衰落，最后被汉得接手。

开思狂奔

与蒋明炜是从国外带回的《COPICS》书上开始接触MRPⅡ不同，陈佳在美国念管理学硕士的时候可以跟MRPⅡ进行全方位的接触，包括感受西方企业的MRPⅡ热潮。

1990年的这一天，在美国获得管理学硕士学位后的陈佳坐在回国的飞机上，心情急切而激动。已是数学和管理学双硕士的陈佳，心里正盘算着如何将这两个专业结合起来——做MRPⅡ是个不错的选择。

同年10月,陈佳与后来被称为“开思三剑客”的其他两人吴强、程刚接受新加坡一家公司的投资，在中关村创立开思软件公司，并开始开发基于AS/400平台的MRPII系统。

MRPⅡ很快让陈佳找到专业恰当发挥的快感，市场的萌动也让开思上下激情饱满。陈佳甚至兴奋地为刚出生的女儿取名陈开思，将自己结婚纪念也搬到了公司成立三周年庆典上。

1994年，陈佳正式将MRPⅡ升级为ERP，宣布开思要专做ERP。不久，即推出基于IBM小型机AS/400上开发的“开思ERP”和“开思OA”，并一炮打响。

此后，开思抢下首钢总公司、石化总公司、上海汽车工业销售总公司、中共吉林省委、人民教育出版社，以及日本Omron公司等项目的单子，开思强大的市场能力开始彰显，“三剑客”的合作也进行得亲密无间。

在1996年南通醋酸纤维有限公司的竞标中，开思打败曾经扬言要“封杀”开思的SSA之后，开思ERP产品一路走高，公司利润也节节攀升。冲出“封杀”的开思开始一路狂奔，并结束了叫了几年的本土ERP“北利玛，南启明”时代，直至冲到本土ERP市场占有率第一的位置。

同年，陈佳当选全国青联委员及中科院十大杰出青年，迎来了自己事业上的第一个高峰。

在本土ERP史上，陈佳与蒋明炜等人成为早期在我国ERP产业较为成功的创业者代表。

利玛启明沦落成就用友金蝶

1989年前后，美国软件供应商SSA公司登陆中国，作为国外系统集成厂商打开中国大门的标志。随后，包括已在中国精心耕耘一段时间在内的Oracle、四班以及全球最大的管理软件厂商SAP等纷纷进驻中国，将中国的MRPⅡ市场以及随后在这基础上形成的ERP市场迅速做大。

跨国公司带来的全球化浪潮，与之相随的是跨国公司的不断本土化。其直接结果就是导致本土ERP阵营迅速分化，早期的本土公司诸如利玛、启明开始衰落，而有资本支持的公司诸如用友、金蝶利用ERP概念，通过并购先行者等方式进入ERP圈子。

跨国公司本土化

上世纪80年代末的几年，在天津街头，有不少人看到一个骑着自行车到处逛的美国中年男子。这个美国人叫John Carlson，他在天津街头不仅仅是为了熟悉路况，除了对中国的好奇，更重要是想看看一个叫ERP的东西能不能在中国做起来。

1988年初，时任四班产品研发副总裁的John Carlson第一次踏上中国土地，即刻敏锐的感觉到了中国市场的巨大潜力。回到美国，他成功说服总部老板，把一个开发项目挪到中国天津中北公司做。并为这家规模相对较小的MRP公司叫起了个非常本地化的名字：四班(Forthshift)。

不久，他变卖美国家产，携妻带子来到中国，决心将四班在中国做起来。那时候的中国，ERP市场还是一片空白，John Carlson首先面临的是要把这个市场培育起来。于是，关于ERP的各种培训在John Carlson和四班组织下风风火火开展起来。

1988年9月，吴培伦（后来任四班公司亚洲区副总经理，主要负责海外产品的开发）与John Carlson开始建立联系，当时John Carlson正在中国为四班寻找合作伙伴，而吴培伦通过在BIS两年的学习后也希望将所学的知识派上用场，加之两个人在性格上有着非常相似的东西，在交流的过程中两个人显得非常的默契和投机。于是在非常短的时间里，中北与四班建立了合作，也就是四班亚洲的雏形。1989年4月，吴培伦写下了四班软件在中国的第一行代码。

一时间，四班公司声名鹊起。其后3年来，四班亚洲公司的业务以每年300%的速度迅猛增长。亚洲用户已有300多家,中国大陆的用户已有近200家。据估计,四班亚洲公司在中国大陆MRP Ⅱ软件厂商所占的份额已达60%～70%。

四班在中国的成功开始让还未进入中国的其他国际巨头心里痒痒。1994年，全球最大的管理软件厂商SAP公司在北京正式设立代表处。1995年，SAP中国分公司即正式成立。

在开始的几年，SAP在中国不计成本地投入，目的再单纯不过，及早实现产品的本土化。这与后来出任SAP中国区总裁的德国人西曼不无关系。西曼对中国的了解除了他一口流利的汉语外，还有对中国文化的特有把握，并体现在他处理各种关系上。

在做联想、海尔的单子的时候，西曼深知这两家客户的成功对中国本土其他企业有着强大示范作用，对SAP在中国的本土化也有着重要意义。在选择咨询伙伴时，SAP并没有寻找国际五大，而是找到了本土的汉普咨询公司。

寻找忠实的中国本土合作伙伴为SAP在中国的后期成功奠定了基础，包括后来的高维信诚、汉得等专做SAP实施、咨询的公司为SAP系列管理软件在中国的迅速传播起到了重要作用，也是SAP能在日后略胜先行进入中国的ORACLE一筹的关键所在。

在跨国公司的不断本土化的过程中，ERP概念在中国也开始迅速传播。本土的各种软件厂商纷纷转战ERP，而几个先行者却开始败落。

两个开思

作为最早一批海龟派，自主创业的陈佳带着开思从1990年一路跑到1997年。这几年，该进来的国外ERP厂商都差不多进入了中国，ERP概念也开始流行起来。

1997年，开思取消了产品研发部门。原因就是当时的开思在ERP领域挣到了钱，而且日子过的还不错。这样的理由让局外人觉得不能理解。

开思ERP带来的利润之丰厚是公司没有预料到的，陈佳认为现有的盈利已经能够让公司过得很好。公司的重点应该是如何把盘子做大，在ERP领域里挣更多的钱。于是取消产品研发部门，技术人员主要工作是服务、工程实施和后期维护。

研发的停滞，所带来的危机一直被开思ERP市场占有率节节攀升的“盛事”所掩盖。

1997年末，TCL并购开思。这时候的TCL正处于大规模扩张时期，并购开思主要是出于尝试如何进入IT领域的考虑。这一初衷已决定了开思在TCL那里只算是一块试验田，陈佳利用TCL做大开思的愿望变得遥遥无期，冲突不可避免。

在跟TCL进行周旋的过程中，当初与陈佳一起被称为“开思三剑客”的吴强和程刚倒向资方，陈佳的不安心使TCL作出了调离陈佳的决定。

1998年1月13日，陈佳带走一批人离开开思，随后创办和佳。但当初吴强和程刚被没有再跟随陈佳，这也是被陈佳后来广为公布的“背叛事件”，这也是开思的第一次裂变。

陈佳出局后的开思此后开始人心惶惶，与TCL的强烈冲突使开思与TCL都想甩掉对方。

在与长天集团的秘密整合失败后，2001年4月，开思管理层找到金蝶，但金蝶只想把开思整合入金蝶，并只保留保留高端产品和开发人员。双方谈崩。

后来，金蝶避开开思直接找TCL。金蝶出资1350万元人民币，从TCL手中购得开思90%股权。

由于股东和管理层的诸多问题没有得到解决，开思管理层拒绝承认TCL与金蝶的签约。随后，开思继任总经理程刚，依靠同行伊科，拉了一拨人在美国注册了一个新开思公司，并于2002年初在国内建立了新开思国际投资公司。“开思三剑客”有两个先后离开。

剩下的吴强升任金蝶副总裁兼中央研究院院长，而原开思产品主设计师石宏峰继续留任开思做副总。至此，“三剑客”各奔东西，开思也分裂成新老两个开思。

两个利玛

与开思不同，利玛从一开始就一直带有学院派的风格；也与陈佳的商人性格不同，蒋明炜更像一个学者。但他们相同的结局都是被资本做出局。这在中国知识产业界是一种常态，当驾驭不了资本的时候，创始人的下台就是一种必然。

早期的利玛更多靠的是蒋明炜和北京自动化研究所的名气做起来的，但利玛缺钱却一直是不争的事实，这体现在利玛一直没有脱离ORACLE的关系，缺钱又打不到单子的时候就亮出ORACLE代理商身份，做ORACLE软件的实施。

要做大，利玛的现有资金远远不够，两大股东——自动化研究所与美国控制数据（中国）公司都没有过大增资的意向。在这之后，利玛先后找到了用友、香港赛博韦尔、金蝶，但要么是当时的利玛董事长秦德昌和核心人物蒋明炜不愿放弃控制权，不甘心被用友、金蝶吞并；要么是没找对对象，与预期相差太远。

最后，蒋明炜等人找到了利玛的老客户光明家具股份有限公司，双方很快达成协议。老股东以原利玛公司的有形和无形资产来入资，光明投资3000万，占利玛公司51%的股份，并许诺只派一个财务人员来。

但做家具出身的光明不可能就这样轻易的做甩手掌柜。从2000年7月到2002年4月一年半的时间里，蒋明炜等人与光明就不断发生摩擦。

先是光明承诺的资金迟迟没有到账，之后又发生光明抽调利玛资金的事情。直接的导火线是蒋明炜与资方代表张爱清在权力上纠扯不清的矛盾。

在没签约之前蒋明炜是总经理，到了正式运作前开董事会时，对外蒋明炜是总经理，对内总经理则是光明派来的张爱清，在光明的文件上写着“蒋明炜是执行总经理”。2001年9月，原利玛的董事长更换成光明的人。由于光明控股因此在董事会里占多数名额，可以行使表决权。因此当时，整个公司的财务、行政、人事、董事长、总经理都更换了。

蒋明炜后来声称光明完全背叛了初始的承诺。张爱清对研发的不重视，开除蒋明炜招聘的研发人员造成了两个人的直接冲突。而同时作为自动化研究所所长的秦德昌在此时做得更多的是为自己退休做准备的事情，其中包括清还利玛欠自动化研究所好几百万的事情。

光明后来接受媒体采访时，对2001年3月，秦德昌、蒋明炜、乔运华等四人在华北大酒店的秘密会议颇为指责。

也是在这个“秘密会议”上，四人最终做出集体出走利玛的决定。这之后一年多，双方一直处于日益升级的对抗中。

2002年4月，蒋明炜带着60多位技术骨干从利玛信息公司集体辞职，拉着原班人马在利玛信息后面的一栋楼里又成立了北京利玛自动化技术公司。这一事件直接导致利玛信息进行中的许多项目中断，其中包括有名的哈药ERP项目实施失败。随后，原利玛也就是利玛信息技术公司起诉新利玛，双方旋即陷入官司战中。

此后，不管是利玛信息还是利玛技术，再也没有做起来，沦落成本土ERP的二流厂商。

后来者居上

2003年4月，已回到重庆金算盘的田荣举曾经作为用友U8的技术核心人物，在用友推出第一套管理软件UFERP的过程中起到巨大的作用。1999年初被金蝶挖过去，也是为了完成金蝶“跨越ERP天堑”的任务。

1998年，当时国内的财务软件两大头用友、金蝶都启动了上市计划。也在这个时候，用友、金蝶等觊觎综合管理软件领域已是司马昭之心，路人皆知。但苦于陷身财务软件多年，用友、金蝶急于寻找机会能翻身转到ERP上面，以期借用ERP概念顺利上市。

1998年下半年，几乎是不约而同的，国内的财务软件厂商开始狂炒ERP概念，希望能从形式上转到管理软件厂商的层面。用友与金蝶这两个在财务软件市场已成为生死对头的厂商都先后宣布自己向管理软件转型，用友推出UFERP系列软件，金蝶随即拿出K/3ERP。这一年，ERP在中国真正开始流行。

借助财务软件的客户基础和销售渠道，用友、金蝶等厂商一推出它们的ERP，即赢得了不小一批中小企业客户，成为它们ERP的试验地。但在管理软件上，技术的先天不足使得这些厂商不得不寻求外援。

1999年，用友的田荣举、四班的金卓君先后被徐少春挖到了金蝶；第二年，SAP的黄骁俭也加盟金蝶；加上2001年并购开思，金蝶终于可以底气十足的向外宣布自己管理软件厂商的身份了。

与此同时，用友空降何经华，收购安易等一系列动作也是为了向外表明自己转向管理软件的决心和实力。

这几年也是用友、金蝶上市前后。ERP概念帮助它们在股市融得资金，足以将其他的本土厂商甩到后面。并起到强大的示范作用，引得许多后面冒起的ERP厂商在ERP概念上纷纷做文章，以求资本关注。

用友、金蝶的成功之道

2003年经信息产业部正式批准颁布，由全国信息技术标准化技术委员会、中国生产力促进中心负责起草，用友、神州数码、工大科软等近20家IT厂商参制定的电子行业标准《企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统(ERP)规范》到重庆来搞推荐宣传的时候，场面有点冷清，有不少ERP厂商拒绝参加，尤其是一些国外厂商。其实，这种情况在其他地方也是一样。

用友、金蝶等本土财务软件厂商能够做大与当时的审批制度不无关系。在众多厂商转战管理软件的初期，ERP财务模块的审批也让不少国外厂商郁闷过，甚至当时只有一家国外厂商的ERP财务模块得以审批通过，这道门槛也让不少本土厂商得以喘息，以为能像上一次机会一样，抓住就能起身。

在中国深受审批其害的跨国巨头，对《ERP规范》的冷眼相看理所当然。这种站在一旁看热闹的姿态同样出现在2003年由国内厂商挑起的“ERP是否过时”的大讨论中。

在中国浸淫多年的跨国ERP厂商对中国的本土同行以及整个市场环境已经明显熟知。在高端占据优势的SAP、ORACLE等也开始将手伸向中低端客户。2003年下半年，从金蝶回到SAP的黄骁俭跑遍了中国，就为一件事情——向外推荐SAP针对中小企业的SBO系统。

而对面的用友、金蝶等并没有因为自己在高端遭遇惨败而放弃对大客户的抢夺。2003年年底，用友在何经华的手中进行改革，以前的事业部制改成区域制，而撤销了近一年的大客户部又重新树起，并承载着王文京与何经华的厚望。

2003年11月，金蝶在用友老家北京颇为隆重的开了一个“金蝶技术大会”，向外表示要拉起“技术金蝶”的大旗。在金蝶投放的各种广告中，金蝶也不忘记拉上中国百强客户与自己挂上关系。

这一切已经表明，跨国ERP厂商与本土ERP企业已开始进入全面竞争的阶段，在高、中、低端双方的正面接触将会越来越频繁。尤其在高端，对本土ERP企业诸如用友、金蝶等厂商来说，在高端能否成功将决定它们是否能跃过龙门，挤身为世界优秀软件企业。

这就是中国本土ERP历史上的一段缩影，再回首仍然让人回味，不是吗？