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它是一切开始的地方

它总是从一砖一瓦的简单中开始

它当然不仅仅止于此

生活的激情在这里点燃

新的欢笑爱意在这里蒸腾

你才是自己梦想的建筑师

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2015年，中国企业正在如火如荼地热议和学习德国工业 4.0 的时候。创建于工业 4.0 发源地的瑞好集团发布『REHAU 2020』数字化转型战略。在这个战略规划中，瑞好明确了公司发展的三个方向：即车联网、智慧家居、智慧城市。而且在规划当中还有另外一个纬度的目标，就是把这三个看似不同行业的客户打通，形成一个生态，使得客户可以在不同的场景下通过使用瑞好的产品及服务，获得更加舒服的生活体验。

基于这些数字化的转型方向和目标，瑞好在 IoT、大数据等技术应用、智慧供应链及智慧工厂建设等方面进行了一系列的创新实践。而贯穿其中的一个主线，就是瑞好未来产品及服务应用生态中的核心要素：客户。

德国企业对于产品和技术的精益求精是世界公认的，瑞好也同样如此，这种精神成就了瑞好聚合物产业领先者的优势和品牌。但是，在世界由工业化时代进入数字经济时代的当下，专注于产品和技术的工程师文化，忽略市场的多元化及定制化趋势，已然不能支持企业的持续增长。于是，习惯于创新的瑞好在此次的数字化规划中，将创新从技术转向客户需求的维度。这个在瑞好被称为从 inside out 到 outside in 的转变，不仅作用于企业理念的转型，更成其为一种方法论和企业文化。

以客户需求来指导产品创新，那么客户在哪里？如何获取客户需求？这些问题对于以往业务大多是 2B 模式的瑞好来讲，经销商、合作伙伴、下游客户已然不是答案。同样是在 2016 年，瑞好就德国本土的奢侈品行业做过一次调查，发现前十的企业中有 8 家都是瑞好的客户。而之前瑞好对于这些客户来讲是隐形的，这种情况无论是从公司的品牌经营、客户的需求获取还是市场拓展的角度，对于瑞好来讲都是不利的。

于是，从 B2B 转向 B2B2C 的商业模式变革，成为瑞好数字化转型中的核心内容。在这个方向下，瑞好研发了空气净化器、智能的地暖控制终端等基于个人消费者的数字化产品。同时，重新定义了企业的价值观：互相信任；可靠性；从客户的角度思考问题，鼓励创新。

“任何一家公司的数字化转型都是不容易的，尤其是对于一家2B的企业”瑞好亚太CIO余成波如是说。这其中最不容易的是由专注产品转向客户服务的理念转变。

作为一个工程师文化积习已久的企业，瑞好原有的组织架构是一个产品型组织的集合，这其中每个部门都有自己的 KPI。但在瑞好确定好数字化转型战略之后，意识到数字化不是孤立的产品数字化、营销数字化，也不是各个环节数字化相加的结果，更不是上一套IT系统就能解决的问题。而是要以服务客户为导向由 inside ou t向 outside in 的理念转变。这个理念转变的目标，是大家同属一个服务型组织，只是分工不同。

基于此，瑞好进行了组织架构的变革。2016年以前，瑞好的IT部门主要职能是为业务需求提供IT支持。要什么功能，实现什么价值，业务部门说了算。在『REHAU 2020』规划发布之后，瑞好的 IT 部门改名叫集合业务部(Integrated Business Solution)，并在 IT IS 之外设置了另外两个比较重要的组织，一个是企业架构和网络安全，一个是业务流程再造。 在这个全新的组织架构中，对于IT的价值不再定义为服务和支持，而是能够从更高的层次看待企业现有的业务，以及IT的建设是否能帮助到未来的业务需求。

除此之外，从 B2B 到 B2B2C 的商业模式变革，引发了整个业务流程的变化。要适应市场的多变性，企业的业务流程需要非常高效及精简。同时，公司内部的管控模式，需要由原来相对比较严谨的强控制风格，转为用适合的管控力度，以更加敏捷地应对市场需求。

瑞好云 ERP 项目的合作伙伴，德莱维公司一位参与了瑞好中国 S/4HANA Cloud 项目的资深顾问，结合多年ERP实施经验总结道：在 ERP 价值落地的过程中，之所以存在业务变革的管理风险，是因为很多客户意识不到“变革管理是用更适合的流程来替代原来的流程，这才是 ERP 项目真正的价值落地的核心。”

幸运的是，在选择 S/4HANA Cloud 之前，瑞好的管理团队已经意识到了商业模式的变革要取得成果，需要适合的业务流程和适合的管控方式。同时，在信息技术创新迭代快速、市场需求多元化的环境下，这种「适合」最好还可以是动态、持续，并且有前瞻性的。

这也是瑞好亚太区CIO余成波加入瑞好一个月后，初次在总部了解到 S/4HANA Cloud 时，“就觉得这套系统不错”。之后，通过跟 SAP 高层的深度交流，余成波和同事们几经沟通，最后认定这套系统，以及公有云的方式，是可以先在瑞好中国的平台上去尝试一下的。

作为一个新入职的管理者，用短短几个月的时间完成 ERP 的选型，而且是与之前完全不同的应用模式。这个过程，是余成波在同步了解了瑞好亚太 ERP 应用的情况之后完成的。

瑞好实施 ERP 已经有近 20 年的时间，亚太实施 ERP 也有近 10 年地时间。在这 10 年间，随着业务流程越来越复杂，瑞好亚太区的IT团队需要不断地在 ERP 系统内进行定制开发。尤其是业务延伸至 2C 市场之后，业务需求跟之前好多是不一样的，这就意味着要做非常多的调整和定制开发。由此带来的第二个问题是根据之前的管控逻辑，流程越复杂管控越严格，形成了一个恶性循环。而余成波理解的 ERP 价值，更多的应该是优化业务流程、提升管理效率。

因此，之所以对 S/4HANA Cloud 近乎一见钟情，是因为其不仅同 S/4HANA 一样，基于 SAP 的 HANA 内存数据库，允许用户实时进行业务往来；并集成了 SAP Fiori APP 模式的用户体验。其公有云的模式基本绕过了余成波忌惮的所有「坑」：没有冗长的实施时间，规避了项目实施的风险，缩短了回报周期；每个季度都免费进行的持续升级，保证了创新应用的即时性；同时可以节约 IT 投入，降低实施成本控制的风险。

当然，S/4HANA Cloud 让瑞好心仪的还不止于此。B2B2C 商业模式下业务流程的变革，已然不是瑞好之前 2B 的业务经验所能支持。在结合业务部的组织框架下，IT 团队一方面要审视业务部门提交的需求，同时，要从公司数字化战略的层面，提出更适合于未来业务需求的流程。

S/4HANA Cloud 的最佳业务实践便发挥了重要的作用。

之前一位 S/4HANA 的用户曾经这样评佳最佳业务实践：不是我的最佳也不是你的最佳，而是能够预测到产业发展趋势、基于未来的最佳。余成波在跟团队沟通时经常说到的一句话：ERP 系统内的开发实现的是瑞好的最佳，而我们面对的是市场的竞争对手不是瑞好本身。因此，需要用市场上的最佳业务实践来获得竞争优势。正是基于这样的理念，瑞好亚太在支持业务流程变化的过程中，规避了不少基于主观的需求、伪需求。同时，在支持 2C 延伸业务流程的设计上，坚持了基于商业模式变革的标准流程。

另外一方面，云模式的选择也使得瑞好重新审视自身的业务流程是否可以更精简。在瑞好中国销售公司部署 S/4HANA Cloud 的过程中遇到很多业务需求。在沟通需求的过程中帮助业务部门做了流程梳理，对原有的业务流程做了很大程度的精简。在这个过程中，S/4HANA Cloud 的敏捷管理的新方法，允许的分阶段方案演练的灵活性；F2S 引领业务不断反思现状，不再基于传统蓝图空对空研讨的功能，为瑞好中国销售公司精简业务流程提供了可以不断演练、场景化的依据。

除此之外，瑞好最看重的是 S/4HANA Cloud 基于云平台设计的集成能力，可以使瑞好降低不同系统之间的集成成本和数据之间传输的风险。扩展和激活企业信息化针对「最后一公里」比如Hybris，MES，WM 等系统的集成。提升企业的信息化覆盖率和成熟度。

无论是本地部署还是云应用，ERP价值落地都需要一个良好的实施管道。瑞好中国 S/4HANA Cloud 的项目实施选择德莱维作为合作伙伴，一是基于其多年实施 SAP ERP 的经验和技术实力。同时，德莱维的战略规划与瑞好战略规划的匹配，也使得两家公司在理念上很容易达成共识。

而对于德莱维来讲，与瑞好中国的合作作为 S/4HANA Cloud 在中国落地的第一个项目。也充分发挥了作为一个跨国咨询公司的优势，一方面调用比较有前瞻性、同时对业务理解比较高的顾问在项目上。另一方面，当项目处于关键节点，或者出现困难的时候，及时调动欧洲等国外的顾问参与进来共同解决问题。

更为重要的是，德莱维之所以能够很好地理解瑞好的业务及需求，缘于其自身已经有将近一年的 S/4HANA Cloud 的应用经验，虽然数据中心不在国内，但在应用方面的实践积累，为德莱维实施瑞好项目提供了独一无二的经验。这也是余成波评价其特别懂业务的主要原因。

很多企业的 IT 管理者都认为，云模式是未来 ERP 发展的主流趋势，但是提及到云应用，依然会有数据安全等种种顾虑。余成波认为，意识依然是其中最大的障碍，同时需要一个企业认可的可靠的合作伙伴。瑞好中国 S/4HANA Cloud 的应用经验，将为诸多转型中的中国企业优化业务流程、提升管理效率提供良好的借鉴。